セミナーレポート

DE&Iを経営戦略上の重要テーマと捉え、取り組みを進める中で、経営層や従業員への理解浸透の難しさや、女性活躍推進・働き方改革等の施策を何のため・誰のために取り組んでいるのか本質が見えなくなっている、といったお悩みが多く聞かれます。そこで今回は、改めて「何のためにDE&Iを推進するのか？」を皆様と一緒に考える機会としました。富士通のDE&Iを推進する島田歌氏をお迎えし、DE&I推進を通じて目指すありたい姿へ挑戦を続ける同社の取り組みをご紹介していただくと共に、後半では、数多くの企業のDE&Iを支援されてきたコーン・フェリー・ジャパンの川島由妃氏との対談で、「DE&Iの本質的な意味」について意見交換を行いました。
以下は研究会の要旨です。

【PART1】 全社員の多様な力をイノベーション創造に：富士通の挑戦

富士通株式会社　島田 歌 氏

１．ピープル・ドリヴン・イノベーション　〜富士通の人事制度改革

富士通の人事制度のベースにあるのは「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」というパーパスです。これを実現するために、あらゆる（Universal）ものをサステナブルな方向に前進（Advance）させることを目指す「Fujitsu Uvance」という事業モデルを立ち上げました。
また、IT企業からDX企業へと転換するにつれ、求められる人材は変化します。これに伴い、富士通では組織・制度に関して全方位的な改革を行い「社内外の多才な人材が俊敏に集い、社会のいたるところでイノベーションを創出する企業へ」というHR Visionを描きました。目指すべきは、多才な思考・経験を持った社員一人ひとりがキャリア・オーナーシップを持ち、自律的かつ能動的にキャリアを歩んで行けるメカニズムです。そのためには年功序列やメンバーシップ型といわれる日本型雇用制度をフルモデルチェンジすることが必要であると考え、人材の流動性が高くダイナミックに働く人事基盤が構築されました。
その一方で、多様な事情を抱える社員一人ひとりがその能力を最大限に発揮できているのか、という課題があります。これに対応するのが「Work Life Shift」です。具体的には、固定的なオフィスに出勤する従来の通勤概念を変え、多様な人材が高い自律性と相互の信頼に基づき、場所や時間にとらわれず、お客様への価値提供の創造による会社の変革に継続的に取り組むことができる働き方を実現するため、人事制度とオフィス環境整備、組織カルチャー変革の面から様々な施策を推進しました。これにより、ハイブリッドワークのノーマル化を達成。私自身、入社から4〜5カ月はヨーロッパから遠隔勤務を行っており、富士通が目指すべき従業員と会社の関係「自律×信頼」を実感しています。

２．富士通はどのような多様性組織を目指したいのか

私が入社した2024年2月の時点で、富士通にはグローバル・ビジョンや重点領域、そのKPI等が設定され、トップによるメッセージ配信や対話セッションなど数々の取り組みも行われていました。DE&Iでは、女性幹部社員比率の達成目標を2025年までに20％、30年までに30％と定め、実際に女性幹部比率は着実に上昇。支援制度が整備され、富士通の強みであるデータ分析テクノロジーを駆使したシミュレーションや相関分析、データドリブンなども行われています。
しかし関係者と対話を進める中で、「Why」が欠落しているのではないかという思いが膨らんでいきました。なぜ多様でなければいけないのか。なぜDE&Iが必要なのか。どうして女性を増やそうとしているのか。女性が増えたらどんな良いことがあるのか。そこから、KPIを達成すること自体が目的化し肝心の部分が欠落しているのではないか、と思い至りました。
社内セッションで「女性活躍の先にどんな良いことがあるのか」と質問してみたところ「世界の人口比が50：50だから」で終わってしまいました。また、全社で行ったウェルビーイング・サーベイの分析結果では、男性社員は昇進するとウェルビーイングの実感値も上がるのに対して、女性の実感値は横ばい、もしくは下がることもありました。これらは何を意味するのでしょう？　女性活躍の進捗状況を女性幹部社員の比率で測ることは、ポイントがずれているのではないか。もしくは、昇進することが「活躍」だと考えていること自体、マジョリティである男性の目線なのではないか。女性が活躍するとはそもそもどういうことで、それを言い始めた国や組織は何を志向していたのか。富士通の人事制度はハード面では完成していますが、根拠となる「Why」の部分が抜け落ちていることが見えてきたのです。
そうして、富士通が目指すべき多様性とは、性別や属性に基づく「属性的多様性」を増やすことだけではなく、社員一人ひとりが持つ認識・思考・視点に基づく「認知的多様性」にパラダイムシフトすべきだと結論。ジェンダーギャップ解消のための取り組みは続けつつ、社員全員が属性に関係なく知的コンバットをしている世界こそ重要だと考え、社長に対してプレゼンテーションを行い、受け止めていただきました。

３．富士通はどのように多様性を発揮するのか　〜全社員の知の多様性解放を目指して

日本は個人より組織や集団が優先されるCollectivistic society（集団主義社会）なので、多様性を解放してイノベーションを実現するためには、暗黙のルールや組織に根付く常識といった「無意識」と闘うことが重要です。
富士通が描く「ありたい姿」は、全社員の多彩な個性が解き放たれ、相互に刺激され、一人ひとりが未来に向かって主体的に歩み続ける健全な組織です。ジェンダーギャップが根強い日本では属性的アプローチも必要ですが、それだけで多様性が発揮されるわけではありません。むしろ属性のKPIが自己目的化してしまうと思考停止に陥ってしまうので、視点を認知的多様性へと切り替え、全社員一人ひとりがDE&Iを自分ごと化することが重要だと考えています。

【PART2】 対談「DE&Iの本質を考える」

富士通株式会社　島田 歌 氏
コーン・フェリー・ジャパン株式会社　川島 由妃 氏

■川島氏「ご自身の経験から「DE&I担当者の本質的な敵は日本の社会構造である」というお話しを伺いました。富士通様の場合、人的継承に基づくジョブ型人事制度や働き方改革などハード面が整っていたからこそ、本質的な問題が浮上してきたのだと思います。時田社長に直接プレゼンテーションを行う機会があったそうですが、その際は何がポイントになったのでしょう。」

■島田氏「女性活躍を推し進めよう、女性幹部社員の比率を上げよう、という声はあちこちから聞こえたのですが、発言に責任を持っている人の姿が見えませんでした。一体誰が、何のためにDE&Iを進めたいと思っているのか。その点を社長に直接確認したいと思って臨みました。その時点では社長も明確な答えを持っていなかったようですが、そこで知的コンバットを行うことで「こうしたい」という具体的な方向性を引き出すことが出来ました。」

■川島氏「答えを聞きに行くのではなく、高い課題意識を持ち、きちんと仮説を持って仕掛けてゆくことが重要だったのですね。」

■島田氏「富士通の中で生きてきた社長と、ずっと外の世界で生きてきた私。2人が話をすることで化学反応が起きたのだと思います。私は「多様な人を揃えるだけではダメなんだ」という点を指摘したかったのですが、社長の問題意識は「マジョリティの属性における同質化」にある。すぐに答えが出る課題ではありませんが、経営トップが見ている世界がわかったことで、私は一歩踏み出すことができました。」

■川島氏「女性比率という属性的多様性と認知的多様性。欧米ではあまり取り沙汰されないことだと思いますが、日本では両立が求められている気がします。その意味をどう考えますか。」

■島田氏「諸外国には、女性・男性がお互いからベストを引き出す関係性を構築する土壌がありますが、日本にはありません。たとえば、男性だけなら本音で話せるけれど、女性がいると本音が出せない、と言われますよね。私自身、この国では男性と女性が共存することすら難しいのではないか、と思うことが度々ありました。残念ながら、依然として大きなジェンダーギャップが存在する日本においては、女性がその状況を理解し、自ら選択できる状態を支援することが必要です。ただしそのために取り組むべきは、女性幹部社員の比率を無理に上げることではなく、キャリアを育成し、オーナーシップとして見ていくことだと考えます。」

■川島氏「御社の場合、ハードが整っていたからこそ同質性の問題がイノベーションを起こすための足かせになっていることが明確になったのだと思います。これに対して、ソフトから入ったために取り組みが頓挫してしまった企業もあるように感じます。認知的多様性を高めてイノベーションにつなげるためには、やはりハードから整えることが必要なのでしょうか。」

■島田氏「終身雇用やメンバーシップ制の中で歩み定年を迎える世界では、自分で責任を取れる範囲が限られます。多様性からのイノベーションを語るには、ジョブ型やポスティングなどの制度を整え、一人ひとりがキャリア・オーナーシップをとって生きていくことが必要です。ハードがなければその次の話はできないと考えています。」

■川島氏「もう一つ伺いたいのですが、知的コンバットとはどのように仕掛けたら良いのでしょう。」

■島田氏「知的コンバットは、忖度や妥協がない健全な組織で起こります。ただし、そうした組織は与えられるものではなく積極的に作っていくことが必要で、それがインクルージョンという行動だと思っています。ハードが整っている富士通の中でも、一人ひとりが個性を発揮して自己実現をしていくためには、インクルージョン・アクションが必要です。スキルではなく、その人がどのような経験をしてきた人なのかがわかって初めて、知的コンバットが起こるのです。研修をやっても意味がないと思うので、まずはインクルージョン・アクションの推進にフォーカスした勉強会を行っています。」

■川島氏「私が所属する会社では、インクルーシブ・リーダーを計る項目に「自信」があります。この場合の「自信」とは、自分が成し遂げたいオリジナルの世界観があることが大前提ですが、本気でぶつかり合い、本音で話し、自らを成長させることで、その世界は創り出せると確信していることです。同質化がデフォルトの日本社会においてDE&Iを推進するにはそんなインクルーシブ・リーダーが火付け役として必要だと思いますが、島田さんが大切にしていることとは何でしょう。」

■島田氏「日本で生まれた私は「無意識」の世界で教育を受けて育ったため、自分がやりたいことがわからないまま海外へ逃げ出してしまいました。それから四半世紀を諸外国で過ごしましたが、その経験をそのまま日本に持ち込もうとしているわけではありません。日本人は頑張ることが得意なので、諸外国に負けないだけの力があるはずなのに、遠慮や同質化を優先するためにその力が発揮されていないと感じます。私が日本に帰ってきたのは、その現状を何とかしたいと思ったからです。日本の社会に穴を開け、より良い方向へ行きたいと考えています。」

■川島氏「そのためには同じ志を持つ仲間、Communityが重要ですね。同じ考えを持つ人とつながり、支え合う。本質的に事案を進めて行くにはそうした機運を高めていくことが大切だと、改めて思いました。本日はありがとうございました。」