セミナーレポート

今回の人事戦略フォーラムでは、国際人的資源管理論の第一人者である関西学院大学商学部・古沢昌之教授と本協会が共同で実施したアンケート調査の結果報告を行うとともに、アクセンチュア株式会社執行役員・瀧澤明良様、ファイザー株式会社人事部部長・山﨑泰一様より自社事例をご紹介いただくことで、グローバル人的資源管理の最前線を考察。日本企業に求められる変革についてトークセッションを行いました。
以下は講演の要旨です。

【PART1】グローバル人的資源管理とその成果に関する調査報告

関西学院大学商学部教授 博士(経営学)　古沢 昌之 氏

1.本報告の問題意識と目的

私はBartlett & Ghoshalが提唱した「トランスナショナル企業」に向けた国際人的資源管理を｢グローバル人的資源管理モデル｣として概念化し、研究を続けています。その一環として、2007年に日本と欧米の多国籍企業へのアンケート調査を行い、同モデルの構成概念のいずれの側面においても、日本企業が欧米企業に比して劣位にある旨を明らかにしました。
そして、今回、新たに実施した日本企業と欧米企業へのアンケート調査を通して、多国籍企業の最新の動向を探るとともに、｢グローバル人的資源管理モデル｣の再検証を行い、今後の国際人的資源管理のあり方について考えました。

2.「グローバル人的資源管理モデル」の枠組み

これまで日本企業の国際人的資源管理に関しては、｢現地化の遅れ｣がアキレス腱とされてきました。しかし、｢現地適応｣と｢グローバル統合｣の両立というトランスナショナル企業が求める組織能力に鑑みると、国際人的資源管理における｢現地化｣はトランスナショナル企業への必要条件ではあるものの、十分条件ではありません。
トランスナショナル企業が求める多様な文化的背景を有する人々の｢国境を越えた協働｣を促進するには｢信頼関係｣が不可欠であり、そこでは国際人的資源管理における｢規範的統合｣、すなわち自社の経営理念のグローバルな共有化(国境を越えた社会化)が求められます。また、トランスナショナル企業が想定する｢優れたアイデアが国境を越えて行き交い、グローバル最適の視点で人材が活用される｣組織を実現するには、有能人材を｢国籍｣や｢採用地・勤務地｣に関わらず共通の基準で統一的に管理する｢制度的統合｣が必要だと考えます。
｢グローバル人的資源管理モデル｣に従えば、｢規範的統合｣と｢制度的統合｣への取り組みは｢HR成果｣に結びつきます。具体的には、｢規範的統合｣を通して、本社―海外子会社間及び各国子会社間の国民文化の差異を超克した｢グローバルな企業文化・信頼関係｣が構築されます。一方、｢制度的統合｣によって、｢人材活用のグローバル最適化｣(グローバルな適所適材)に向けて有能人材が｢本国人―現地人｣の区別なく｢活用・登用｣されるようになります。そして、こうした｢HR成果｣は多様な人々の｢国境を越えた協働｣を促進し、｢グローバル・イノベーション成果｣へと結実します。
以上の議論を踏まえ、今回の調査では以下の仮説を提示しました。
①国際人的資源管理における｢規範的統合｣に向けた取り組みは、｢HR成果｣の｢グローバルな企業文化・信頼関係の構築｣を促進する。
②国際人的資源管理における｢制度的統合｣に向けた取り組みは、｢HR成果｣の｢国境を越えた人材の活用・登用｣を促進する。
③｢HR成果｣は｢グローバル・イノベーション成果｣を促進する。

3.アンケート調査結果報告

日本企業と欧米企業へのアンケート調査では、両者の間に｢グローバル人的資源管理モデル｣のすべての構成概念･調査項目において有意差を検出。想定した3つの仮説は支持されました。いずれも｢日本企業＜欧米企業｣であり、日本企業は欧米企業に対して、グローバル人的資源管理の施策と成果の両面で劣位にあると考えられます。そして、重回帰分析では｢グローバル人的資源管理モデル｣の有効性を再確認することができました。今後の研究課題としては、日本企業及び欧米企業の詳細な事例研究に取り組むことが挙げられます。

【PART2】企業事例紹介

■グローバル人的資源管理～人事部門の体制、人事施策と成果、今後の展望

アクセンチュア株式会社 執行役員 人事本部 本部長 CHRO - Japan & Co-CHRO -Asia Pacific　瀧澤 明良 氏

1.アクセンチュアについて

アクセンチュアは49カ国200都市以上で展開し、グローバル社員数は約774,000（日本：約25,000）人、グローバル売上高は649億USドル（約9.7兆円）。
「テクノロジーと人間の創意工夫で、まだ見ぬ未来を実現する」ことをpurposeとし、優れた顧客体験や持続可能性といった多様な価値基準、従業員や地域社会、株主、主要なパートナーといった多様なステークホルダーへの利益に基づいた多次元的な価値創造を目指しています。

2.人事部門の体制

グローバルはマトリクス組織で運用されています。例えば、私はグローバルCoEにレポートを上げると同時に、日本の社長にもレポートを上げる。日本の人事体制も、すべてにおいてグローバルとつながっています。

3.グローバルで共通な人事施策

以下の理念・制度は、グローバル共通で運用されています。
・経営理念・価値観「コア・バリュー」
・社員一人ひとり個別にカスタマイズするキャリアパスとカウンセリング制度
・個人やチームの強み、今後の成長に重きを置いたパフォーマンス管理
・社員の声を聞く仕組み
・事例・ナレッジを最大限に活用できるナレッジ・エクスチェンジ
・世界の募集中のポジションに応募できる「キャリアズ・マーケットプレイス」
・多様な人材のスキル情報を管理し、人材の育成や調達、適材適所での配置に活用するWorkday Skills Could
・人的資本を開示する「Earningsレポート」「360°バリューレポート」

人材開発・トレーニングに年間1,540億円（2022年度）を投資するなど、事業に資する人材を育て、優秀な人材を惹きつけ続けるために豊富な育成コンテンツやトレーニング機会を提供しています。

4.今後の展望と課題

DXや業務効率化の進展を踏まえ、人事部の役割は、より高度なデータ利活用やビジネス戦略への貢献にシフトを進めています。外部環境やニーズの変化、Business Priorityにもとづき、先回りしてProactiveに動くことが求められています。

■ファイザーのグローバル人事の機能・役割、人事施策と成果

ファイザー株式会社 PX部門 人事部部長　山﨑 泰一 氏

1.ファイザーの概要

アメリカに本社を置くファイザーは「患者さんの生活を大きく変えるブレークスルーを生みだす。」ことを企業目的としています。グローバルでは今年で175周年、日本法人は昨年70周年を迎えました。

2.人事部門（People Experience部門）の体制

人事部門は近年「ピープルエクスペリエンス（People Experience）部門」へと改称されました。我々が行うすべてのことの中心に社員を置くことで、社員が最大限の能力を発揮する機会をつくり出し、その能力をさらに高めることに注力した施策を行っています。
グローバル組織では、ローカルの社員もグローバルにつながるレポートラインを持っていますが、現在のHR部門の組織の骨格がつくられたのは2008年のことです。翌年に各国が組織として完結するカントリーモデルから、各部門が直接グローバルに縦につながる組織へと大きく転換することを見据えて、人事の組織を大幅に見直したもので、その時から人事もグローバルに直接レポートするようになりました。これをきっかけに人事はその規模・役割を縮小し、多くの人事マネジメントはマネジャーに権限移譲し、人事オペレーションは極力外部にアウトソーシングするようになりました。
現在、日本のPeople Experience部門はマトリックス組織であり、基本フレームワークはグローバルで決定されます。ローカルのPX部門長の直接の部下は、基本的にPXビジネスパートナー（一部除く）とコミュニケーション＆エンゲージメントのみですが、日本はこれに人事部（労政）を追加しています。人事権（採用、評価、異動等）はそれぞれのレポートラインが有していますが、レポートラインにかかわらず日本の中ではPX部門として一体となった運営をしています。グローバルレポートラインのポジションも、グローバルとカントリーが連携して運用。PX内の情報共有や関係構築のためにグローバル全体で行うPX ConnectionやRegionで行うPX Communityがあり、Regionレベルではインタラクティブなコミュニケーションを毎月行っています。

3.グローバルな経営理念・価値観の共有に向けた諸方策

企業のpurposeである「患者さんの生活を大きく変えるブレークスルーを生みだす」を実現するために、2027年までに「年間10億人の生活を変える」ことがAmbitionとして設定されています。これに向けた施策として、例えば「ボスを減らし、組織のあらゆるレベルでリーダーを増やす」がありますが、これを展開するために作成されたリーダーシップモデルを日本のリーダーシップ・メンバーが自ら日本語訳をしっかり考え、落とし込んでいきます。
評価制度も、パフォーマンスだけでなく、リーダーシップと両面から評価することを目的に、グローバル全体で統一したシステムを利用しています。

4.人事制度のグローバルな統一を巡る状況・等級・評価・報酬

等級制度はグローバル・ジョブレベルが統一基準として設定されていますが、必要に応じて各国のローカルグレードを追加することが可能です。ローカルに合わせつつ、グローバル全体で統一感のあるものになっています。
日本の評価制度は、マネジャーはすべてグローバル制度の運用をしていますが、ユニオンメンバーに関しては賞与・昇給が組合協議で決定することから、独自のローカル制度で運用することがグローバルから承認されています。

5.有能人材をグローバルに発掘・活用・育成する仕組み

グローバル全体で「ジグザク成長キャリアパス」を謳っています。従来のキャリアパスイメージは1つの職種・部門の中でポジションを上げていくのが通例でしたが、そこから脱却し、様々な経験をすることで視野を広げ、視座を高めることに取り組もう、というものです。
一人ひとりの社員が自分のキャリアを自分でデザインする。そうした選択ができるよう、グローバル共通のジョブポスティングシステムを構築しています。グローバルを含めすべてのポジションがオープンになっているので、自分で新しい仕事を勝ち取ることが可能です。
だからといって、完全に社員任せにしているわけではありません。社員一人ひとりが今後の自分の目標を具体化するために、上司との対話をしっかり行います。上司はこの情報をシステムに入力し、部門単位でディスカッションを実施。さらに国レベル、リージョンレベル、グローバルレベルでもディスカッションを行い、キーになるタレントの情報を共有し、アクションプランを決定するので、大胆な人事提案を社員に投げかけることもあります。
ローカル独自のプログラムとしては、運用3年目を迎えるKey Talent Incubator Programがあります。日本はグローバルに出て活躍している社員の数が他国と比べて少ないため、キータレントの成長を加速させることを目的に生まれたものです。自分で手を挙げ、選考を通過した社員が参加できるプログラムで、透明性をもった運用をしていることで本人だけでなく周囲の社員のマインドセットも変わることを期待しています。
Growth Gigsは、現在の職務にとどまりながら新しいプロジェクトやGrowth Aspirationに沿った一定期間のプロジェクトに参加することで、専門性や知識を広げることができる成長体験で、グローバルのポジションに参加することも可能です。これを通して新たな仲間や他分野で勤務するメンバーと出会い、社内のネットワークを広げることも期待されています。

6.グローバルカンパニーのグローバル経営の強みと今後の課題

強みとしては、パーパス、ミッションバリューに基づく経営を行っていることで、大胆かつ迅速な決定と徹底的な実行力があることが挙げられます。そのためにはコミュニケーションが重視され、ローカルを巻き込んでいくことが必要なので、グローバルレベルでの人材育成に注力することが重要です。
また、グローバルの視点がすべての国に当てはまるわけではないので、各国の事情に応じて実務上のギャップを埋めていくことも必要です。グローバル戦略とローカルオペレーションのバランスをとっていくことは、今後の課題といえるでしょう。グローバルからは人財の質・レベルの一貫性が求められているので、高い視座や新しいスキル・能力を持つリーダーの育成を加速させることが、ローカルの課題となっています。

【PART3】登壇者3氏によるトークセッション

関西学院大学商学部教授　古沢 昌之 氏
アクセンチュア株式会社　瀧澤 明良 氏
ファイザー株式会社　山﨑 泰一 氏

《論点1》マトリクス組織を機能させるためのポイントとは？

古沢氏
「お二人の会社はそれぞれマトリクス組織を採用しています。欧米の多国籍企業が数十年前に導入し、一時期は「失敗」といわれたこともありましたが、今また復活している印象です。マトリクス組織のマネジメントにおけるポイントとは何でしょう。」

瀧澤氏
「確かに、縦軸・横軸と2つのラインがあるので大変なことはありますが、メリットもあると思います。たとえば、ベストプラクティスの共有はベネフィットになるかもしれません。重要なのは、レポートする人が自分の考えをしっかり持ち、縦とも横ともブレずに話をすることです。簡単ではありませんが、クロスチェックがあることで、良いレポートになってゆくと思います。」

山﨑氏
「変化のない時代であれば、ソリッドラインだけの方が分かりやすいし、スムーズなのかもしれません。けれど、非常に変化の早い時代にあって、少ない人数でいろんなものを回していくには、マトリックス組織でやらざるを得ないと思っています。
自分たちがどこを目指して動いているのか、何をしようとしているのか、どういう基準で動こうとしているのか。そうしたことを1人ひとりの社員が認識していることがスタートラインです。その上で一定の裁量権を与えられ、適切に使える判断力、理解力、コミュニケーション力を持っていることが条件になってくると思います。自立していない社員が中にいると、マトリクス組織は機能せず止まってしまいますから。」

《論点2》ノーレイティング運用上の留意点

古沢氏
「欧米企業にはノーレイティングを導入しているところが増えているようです。しかしながら、一旦導入したものの、元に戻した企業もあると聞いています。運用上の留意点をお聞かください。」

山﨑氏
「ファイザーは2018年頃ノーレイティングを導入し、2019年に元に戻しました。
そもそもレイディングとは何なのか。上司と部下で1年間を振り返り、出来たこと、出来なかったこと、今後の課題などをしっかり把握し、今後の成長につなげることがパフォーマンスマネジメントの原点です。けれど、レイティングがあることですべての関心がレイティングになってしまいます。それはあまりにもったいないので、レイティングを取り下げてみたわけです。結局元に戻したわけですが、上司と部下の対話の目的の理解がその3〜4年の間に深まったと感じるので、ノーレイディングの経験はポジティブに作用していると思います。ノーレイティングを上手く機能させるためには、今年の業績を振り返り、出来たこと、出来なかったことをフィードバックし、来年の成長課題を設定することの意義を上司がしっかり理解し、部下に伝えることが重要です。目の前の賞与だけでなく、将来の大きな成長を考えるとその方がプラスなのだ、と理解してもらうことが大事だと思います。」

瀧澤氏
「弊社は2016年から導入し、現在も続けています。「個人にフォーカスしてパフォーマンスを最大化する仕組み」としてスタートし、パフォーマンス・アチーブメントという考えの中で総合的に運用しているのですが、導入時はとても大変で、なぜやるのかを徹底的に説明しました。
ノーレイティングだけでなく、個々の強みを知り、理解した上で目標を設定、年1回フィードバックを行っています。管理職には、One on Oneに基づいたコーチング・トレーニングを受けてもらっています。個々にパーソナライズされた目標に対するアクションで、成長を後押ししていく。プロジェクトは必ずチームエンゲージメントサーベイを受け、チームで議論し、それぞれの強みを活かしてパフォーマンスを最大化することは、経営指標にもなっています。ノーレイティングを含めた様々な施策を総合的に実施することで、8年間続けられたことだと思います。」

《論点3》多国籍企業における現地適応とグローバル統合のバランス

古沢氏
「最近の欧米企業を見ているとグローバル統合が高まっていると感じますが、これは中央集権が強まっている、と言い換えることもできます。グローバルな効率に走り過ぎると子会社の活力を損ね、マイナスの部分も出てくると考えますが、｢現地適応｣と｢グローバル統合｣をどのようにバランスをさせるべきでしょうか。」

瀧澤氏
「現地適応度とグローバル統合は難しい課題です。個人的な意見としては、データベースや報酬制度などはある程度グローバルを統合した方が良いと考えています。
もちろん国によって事情は異なりますが、どこの国に、どんな人材が、何人くらいいるのかすべて把握できるのであれば、コアなデータベースはグローバル統合されるべきだと思います。もちろん、サーベイや小さなシステムなど、ローカルで必要なものはローカルに合わせてやっていく方がいいでしょう。重要なのは、グローバルを統一したときにどれだけビジネスにインパクトがあるか、です。たとえば、日本のローカルではじめた働き方改革。まだ完璧ではありませんが、そのやり方がグローバルなベストプラクティスとなって広がっています。」

山﨑氏
「ヒトの潜在能力を最大限に引き出して活躍してもらうことを考えると、グローバル全体のフィールドの中で適材適所を進めた方がいいのは間違いありません。ただ、それをスムーズに進めるためにはベースが揃っていることが必要なので、合わせられるものは合わせて行くべきだと思っています。法的に無理、労組的に難しいなど、それぞれの事情はあるので、お互いに理解し合いながら進めることが大切です。
弊社では2008年からHRのグローバルモデル化がはじまりましたが、ローカルにいる私たちからすれば、当時は「やらされている」という感じがあったのは事実です。今では「グローカルモデル」という言い方もあるように、グローバルとローカルの距離が以前と比べて近くなったと感じます。人事組織で良くなったのは、リージョンの機能がすごく小さくなったことです。リージョンは抱え込む部署ではなく、グローバルとローカルの流れを良くするために存在している、という理解が出来たことで、信頼関係が増して本当に距離が近くなったと感じています。」

《論点4》ポストコロナの働き方

古沢氏
「オンライン環境が整備されたこともあり、エクスパットが減ってきたのでは、と考えています。エクスパットは費用がかかり、家族の問題などもありますが、異文化に身を置いて働くことは何物にも代えがたい経験であり、人材育成の貴重な手段です。そのあたり、コロナ後で変わったこと、良くなった点、気をつけなければいけない点などあれば、お聞かせください。」

山﨑氏
「Growth Gigsにリモートで参加できるのは、コロナ禍前には考えられなかったことです。日本にいながら海外で勤務しているような体験ができるのは進化だと思っているので、機会を増やしていきたいと思っています。
エクスパットが減ることはないと思います。日本の市場規模は大きいため、日本のシニアリーダーのポジションは海外から魅力的に見えるらしく、ジョブポスティングで公開すると多くの申込みがあります。他国から日本に来て働くリーダーは、今後増えていくと思います。ただ、コストがかかることは事実です。正式なジョブポスティングで合格し、日本配属となった場合は、ローカル採用の形をとるなど解決方法はあると思っています。」

瀧澤氏
「中長期的に考えると、海外出張は減りましたが、エクスパットや転籍は元に戻っており、減ることはないと感じています。リモートだけでは磨けないスキルもあるので、国内でも出社傾向になっています。」