セミナーレポート

管理職を取り巻く環境や求められる役割が大きく変化し高度化している昨今、中間管理職を育成するためのプログラムの抜本的な見直しを行う企業も多いのではないでしょうか。
今回の人事実践セミナーは、数多くの企業をサポートし、管理職育成に関するメソッドやノウハウを豊富にお持ちの人材ビジネス会社4社から、幹部／キーパーソンをお招きし、これからの管理職育成に関する最新情報やヒント、今後の方向性等、講演とトークセッションを通じてたくさんのメッセージを頂きました。

【PART1】 管理職育成を支援する4社からのメッセージ『これからの時代の管理職と育成のポイント』
① 「両利き」で考える、管理職のキャリア開発と育成
日本能率協会マネジメントセンター　張 士洛 氏・堀尾 志保 氏

ここ数年のコロナ禍を経て、テレワーク・ワーケーション・副業等、新たな働き方が一気に普及、企業内のオンライン型研修の急速な定着や、個人の学びのポータルサイトへの注目度の高まり等、学び方も大きく変化し、社会様式が「個人」にシフトしたと言えるのではないでしょうか。働く人・働き方・価値観の多様化に追い打ちをかけるような、人的資本開示の世界的潮流も相まって、日本的ジョブ型人事制度への移行や、「両利きの経営」を実現するマネジメント人材の創出が、多くの企業に求められています。
これからの管理職育成には、以下の3つのポイントが必要であると考えています。
（1）「個・多様性」を活かすマネジメント
社員が主体的に自身の生き方・働き方を決める時代、転居を伴わない転勤など、個人に配慮した対応が求められます。
（2）両利きのマネジメントによる「イノベーション推進」
「知の深化」（既存事業の改革）と「知の探索」（新規事業の創造）の両立が最重要課題です。それぞれを実現するためは、従来のマネジメントスタイルではなかなか難しく、イノベーションを起こし続ける事が必要不可欠です。
（3）長期的視点で管理職育成を考える
管理職の役割や能力も多様化しているため、登用時の単発型研修だけではなく、一定期間をかけ育成し、経験と学びの機会を与えていく必要があります。
「両利き」で考える管理職育成の新たな流れとして、「多様化時代のチームワーキング研修」と「越境学習」について提言します。
チームワーキングとは、組織開発・人材開発の専門家である立教大学の中原淳教授と田中聡助教が提唱したコンセプトで、「常に変わり続ける（～ing）」という考え方です。チームワーキングのためには、3つのOS（視点）と3つのアプリ（行動原理）があります。
・OS1「チーム視点」：　常にチーム全体を俯瞰してみる視点
・OS2「全員リーダー視点」：　1人のリーダーが全分野に対応するには限界があるため、全員が当事者意識を持ち、チームに貢献する視点
・OS3「動的視点」：　チームを変わり続けるものと捉え、行動を変えていく視点
・アプリ1「Goal Holding」：　常にめざすゴールや実現したいことを確認し合うこと
・アプリ2「Task Working」：　方向性を仮決めし、修正し続けること
・アプリ3「Feed backing」：　違和感を覚えることがあれば、常にフィードバックし合うこと
この構造は一見シンプルに見えますが、実際に職場において適応していくことは非常に難易度が高いのです。そのため、チームワーキング研修では、映像での予習、3回の研修と各研修後の職場実践、職場メンバーと共に復習映像を通して考えや知識を定着させるといったように、数か月の期間をかけて取り組みます。また管理職と職場が一体となって、長期間取り組んでいくための効果測定もしっかり行います。
また「越境学習」とは、日常と他日常の境を超え、往来する学びです。異質な他者との関わりをきっかけに、自己流を見つめ直す「知の探索」の場として最適です。
そして、管理職の役割の多様化に合わせて、管理職へのキャリア開発や能力開発の仕組みを提案していくことが、必要不可欠なのではないでしょうか。

② 変革を担うリーダーの人材育成プログラム
日本経済新聞社　上杉 栄美 氏

日経ビジネススクールでは、「グローバルにビジネスを推進し、社会に変革と活力をもたらすリーダーを育成する」というミッションを掲げています。このミッションのもと、「経営人材育成」「変革人材育成」「グローバル人材育成」という3つの分野に現在注力していますが、本日はその中の「変革人材」を取り上げます。
なぜ今、「変革人材」が熱望されているのか。これまでは先進的な少数のイノベーターが開発したものをもとに、ヒト・モノ・カネを最適配置するビジネスモデルが一般的でしたが、既存のルーティン人材はAI・ロボットに代替されてしまいます。これからはイノベーションを起こせる人を増やしていかないと、次のビジネスの種を生み出せる人は見つかりません。こうした新しいモデルにチャレンジしていくため、ミドルマネジャーには変革人材への転換が求められています。
変革人材に求められる力は、「インプット＝ビジネス洞察力」と「アウトプット＝ビジネス構築力」の2つに大きく分けられます。ビジネス構築力は、事業戦略の立て方やフレームワーク、組織をリードする力ですが、このアイデアを発揮する前提となる、知のプラットフォーム＝ビジネス洞察力まで組み込んだ育成施策は出来ていますか。まさに知の探索であるビジネス洞察力を磨くための施策が必要であり、そのためには「広い視野」「高い視座」「鋭い視点」の3点が必要です。ただ物知りを増やせば良いということではなく、思考を変えてアウトプットしていくことが大切です。
先程のJMAM張様のOSとアプリのお話にあったように、私達は「ビジネス洞察力」「経験値」「ヒューマン／マインド」の土台の上に、「マネジメント」「ビジネス構築力」「異文化ビジネス力」「テクニカルスキル」等の柱が乗っているものと考えています。弊社では、このOSとアプリや先程のインプット・アウトプットの考え方・コンセプトに基づいて様々なプログラムを提供し、皆様のお手伝いをさせて頂いています。

③ ごまかしが効かない時代の管理職育成 グロービス　林 恭子 氏

本日は、多くの企業やビジネスパーソンと接点のある当社だからこそ、見えているリアルな問題意識を皆様と共有させて頂き、今の時代の管理職育成に求められる要素をご紹介します。
グローバル化・デジタル化・SDGs対応等、様々な変化がコロナ渦で一気に押し寄せたことで、後戻りできない状態となり、経営が対応すべきテーマや領域は格段に拡がり、難易度も上がっています。しかし、過去10年毎に「100年に一度の危機」と言われる転機が訪れていることからも、コロナ禍は”一時的な“危機ではなく、今後の連続的な大変化に備え、変化し続けるための”契機”と捉える必要があります。戦略の優劣だけではなく、変化に柔軟に対応出来る組織能力を持つことが、真の競争優位性の源泉であり、リーダーには成果を出せることと併せて、共感を作れること、社会貢献をビジネスとして本気で取り組む姿勢を持つこと、オープンでフラットなスタイルで多様性を加速させることが求められます。そして、柔軟にアジャスト出来る高度な人材が求められています。
一方、現状がどうかというと、企業の人事担当者からは、「そもそもの信頼関係構築のむずかしさ」や「当たり前のことや部下とのコミュニケーションが出来ておらず、組織内で猜疑心が生じている」といった声を聴きます。この事からも、管理職が向き合うべき課題は今に始まったことではなく、ごまかしがきかなくなってきている、つまりコロナ前も存在していた課題が、改めて浮き彫りになり、深刻化しているということではないでしょうか。
リーダー側もフォロワー側も今後求めたい要件は変わらないものの、出来るマネジャーとそうでないマネジャーに格差が拡がっていることも事実です。人事の皆様からは、自社社員はどの程度、基本的な要件を満たしているのか、基本的な要件を満たすことに拘った良質な人材育成を実施しているのかという課題を多く伺います。大企業のミドル人材からは、「現場の社員と近い、課長層にしわ寄せが来ている」「新しいものを創造する経験も力も、育む機会に恵まれない」といった声も上がっており、「キャリア自律」と言っても、基礎となる力が付いていないとむずかしいのではないでしょうか。
これらのことからも、今こそBack to Basicの育成が求められているのです。論理的思考能力や基礎となるビジネスフレームワーク等の土台が構築されてこそ、難度の高い能力開発が意味を成すのです。育成プログラムを策定する上では、ビジネス環境を踏まえて「あるべき人材像」を定義し、現状とのギャップを埋めるための育成プログラムを検討することが重要です。管理職になってからの育成では間に合わない面もあり、上流工程から考え、人材を若い時から先んじて育成していく事が必要です。

④ ”研修やりっ放し”からの脱却　～”1対1”こそが一人ひとりの魅力、想い、能力を引き出す～
ビジネスコーチ　橋場 剛 氏

私のパートでは「何を学ぶか」「どう学ぶか」ではなく、「学んだことをいかに実践に移し、どのような成果に繋げていくか」について、皆様と考えていきます。
これまでの登壇者の方々のお話にもあったように、様々な環境が変化し、2023年以降、人的資本開示の義務化が日本企業への最大のインパクトとなりつつあります。そのためにも、形だけの「人材育成」から脱却し、本気の「人材育成投資」が問われ、試されるステージに来ています。
フランクリン・コヴィー・ジャパン社の調査によると、「社員の意識・行動変革を目的とした人事施策を行ったことで、変化は見られたか」という問いに、約半数が「全く、もしくは、あまり変化していない」という回答をしています。そして「施策を実施しても、社員の意識や行動に変化が見られない原因はなぜか」という問いには、「研修をしても学んだことが定着しない」「施策に対して保守的な雰囲気がある」「施策を定着させるフォローが出来ていない」といった回答が続いています。企業向けの研修サービス市場は、この先数年も安定したマーケットが想定されますが、今までのやり方を変えなければ成長はしないし、学んだ後のフォローアップをすることが一番大切であると考えます。
中間管理職育成のためには、以下3点をキーワードとして挙げたいと思います。
（1）「脱・研修やりっ放し」のためのフォローアップ
成果に繋げるためには、フォローアップが必要不可欠ですが、フォローアップの肝は「問いの設計」にあると考えます。例えば、「参加した研修で学んだことを、実際に職場でどのように実践したか」「実践したことがどのような成果につながったか」等、自身や部下に問いかけた際の答えに、より良い成果に繋げるためのポイントが隠されているのです。
（2）1対1による「パーソナライズ」（オーダーメイド）
知識をインプットすることに向いている1対N型に対し、1対1型（1on1等）は、カスタマイズや学びの深さに向いています。
（3）内省（リフレクション）の習慣化
内省・振り返りは「ビジネスシーンにおける感想戦」です。日課の質問を決めておく、内省の時間は短く、決まった時間に行う、自身に合った最適なツールを選ぶ、といったポイントを踏まえると、より充実した取り組みになります。
そして「研修やりっ放し」からの脱却こそが、個の力を発揮させます。脱却するためには「適切なフォローアップ」を行う＝「成果にこだわる」ことが必要であり、1対1でのフォローアップが可能性を最大限に引き出します。内省（リフレクション）の習慣化が、個人と組織をより強くしていきます。

【PART2】 トークセッション 「これからの管理職育成を考える」

[パネリスト]
日本能率協会マネジメントセンター　張 士洛 氏
日本経済新聞社　上杉 栄美 氏
グロービス　林 恭子 氏
ビジネスコーチ　橋場 剛 氏

[モデレータ]
パソナグループ　芝 陽子

Q1.管理職の役割が多様化している中で、管理職の「新たなキャリアのあり方」は？
■張氏：『イノベーターだけで良いという訳ではなく、維持管理型の人材も必要ですから、企業の人事が戦略的に設計をしていくことが大切です。管理者がどうしたら、生きがいや働き甲斐を感じながらマネジメントに魅力を感じられるか、そのような職務設計が、今のジョブ型/役割型の人事設計に求められると考えています』

Q2.企業が人材育成にあたり、特に注目して取り組むべきことは？また、9割がプレイングマネジャーという中で、意識を向けるべきことは？
■上杉氏：『やはり人事制度や仕組みが、非常に大切だと思います。インプット・アウトプットの必要性をどれだけ痛感するか。知らなくて恥をかいた、わからずに右往左往したという経験があってこそ、学びの必要性を感じるものです。そのような場をいかに計画的に・意図的に作れるかということが、戦略人事を担う皆様の課題であると思います。
日々の業務の中でのマネジメントという観点では、いかに鳥の目で、他部門を含め俯瞰して見る力を養っていくかという事が課題だと思います。視野・視座・視点を高めて行くことは、研修で補えますが、その目を養い続けていくことが大切です。変革出来る目を養うと同時に、経験値を積み、経験を発揮できる場があり、その後にフォローアップをして高めていく。そのような成長のイメージを全体像として描けると良いのではないでしょうか』

Q3.会社と働く人との関係性が変化する中で、管理職自身が意識すべきことは？
■林氏：『キーワードは「曖昧にせず、はっきりさせること」と「ダンス＆バルコニー」の2点です。例えばジョブ型では、最終的に何を成し遂げたいのか、そのためにはどの様な人材が必要なのか等、日頃から「はっきり」考える頭の使い方を訓練することが必要です。プレイングマネジャーとしてやっていくのであれば、「ダンス＆バルコニー」の考え方で、日常業務に邁進しつつ（ダンスホールで真剣に踊る）、時には全体を俯瞰して見ること（バルコニーに上って見渡す）を繰り返していく。このことで、目の前の事象と全体を理解するという、視点の解像度を上げていくことが出来ます。
最近ジョブ型が注目されていますが、これも魔法の杖ではありません。時にはむしろメンバーシップ型の方が、融通が利くこともあります。やはり、会社として何を実現させたいのか、そのためにはどの様な人事制度が必要なのか、そのような視点でバックキャストしながら、トータルで考えることが必要です』

Q4.人事制度の観点で、私達が取り組むべきことや、そのためのアイデアは？
■橋場氏：『管理職が多忙を極めている中で、制度やマネジメントに力を入れずとも、人が育っていく仕組みをいかに作るかという観点も大切ではないでしょうか。ジョブ型が進み、専門性を高めていかなければいけない中で、個々人によって能力や想いは異なります。それを本人も認識し、上司も理解するためには、対話やコミュニケーションが何よりも大切です。また、人格を高めることも必要であると思います。めざしたい人が近くにいることで、その人のために頑張りたい、社会に貢献したいというメンバーも増えていくと思います。そうすることで、中長期的に良い組織をめざしていけると考えます』


最後に登壇者の皆様より、ひと言ずつメッセージを頂き、企業や人事部門がテーマとしていくことをそれぞれ漢字一文字で表して頂きました。

■張氏：『これからの管理職にとって重要な、変化の時代が来ています。一人ひとりの個性とキャリア、各々が自分らしく生きていくために、管理職やリーダーシップが必要であり、様々な「個」の多様性を受け入れ、対応していくことが非常に大切です』
■上杉氏：『変化に対応していかなければならない時代です。やらされ感ではなく、変化を楽しめるようなマインドセットで、変革に「挑」んでいきましょう』
■林氏：『意志を持って生きる。何のために企業があり、何のために働き、生きていくのか。企業も個人も「志」を持って生きていくことを、皆様と共有したいと思います』
■橋場氏：『「素」直さ、「素」早さ、簡「素」（シンプル）であること。これらをベースに、学んだことを成果に繋げていく。皆様と共に学び、成果に繋げていければと思います』
■芝：『良い花を咲かせるためには、しっかり「根」を張って、努力していく必要があると、皆様のお話を伺い、強く感じました。私自身も良い「根」を生やしていきたいと思います』

◎セミナーを終えて