セミナーレポート

2023年最後のプログラムは、この1年間取り組んできた「人的資本経営の実践と人的資本の最大化」に関する公開講座の最終回として、多くの企業の「人的資本経営」を支援されてきたコーン・フェリー・ジャパン日本代表の滝波純一氏による基調講演と、3社の企業人事責任者をお招きしたトークセッションにより、これからの「人的資本経営」の方向を多面的に掘り下げました。
以下は、基調講演とトークセッションの要旨です。

【基調講演】「日本企業における人的資本経営の現状と課題」
コーン・フェリー・ジャパン　滝波 純一 氏

1．人的資本経営の取り組み実態

人的資本経営の理論を読み解くと、必要な人材と現状の人材の差分を明確にすることが出発点であり（①動的な人材ポートフォリオ）、その差分を埋める取り組みの一群（②知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン ③リスキル・学び直し）と、それとは別に組織の基盤を強化する取り組みの一群（④社員エンゲージメント ⑤時間や場所にとらわれない働き方）から構成されています（上記①～⑤の番号は、人材版伊藤レポート2.0の5つの共通要素に準じました）。
日本の大企業を見ると、取り掛かりやすい基盤づくりから着手している企業が大半であり、その大元となる”人材ポートフォリオ”から本腰を入れて検討しようとしている企業はほんの一部です。先進的な企業では、真の企業価値向上をめざし、一般論ではなく、自社の経営戦略を起点としてオリジナルな人的資本経営の取り組みを構想しています。

ここで言う「人材ポートフォリオ」についての一般的な定義は、以下の3点です。

（1）企業がビジョンや戦略を実現するために必要とする人材を予測分析したもの
（2）どんな質（能力／スキル／経験／雇用形態など）を持った人材が、どの位の量（人数）必要なのかを定義し、視覚化するもの
（3）類型ごとの人材要件と必要数を見積もることで、先々の人材に対する需給バランスの崩れを分析し、配置展開やリスキル、採用などの打ち手を講じるもの

特に日本は、欧米企業のような「必要な人材を必要な時に採用する」考え方と異なり、「今いる人材をできるだけ活用する」ことが基本的な考え方であるため、人材ポートフォリオという概念は重要です。

動的な人材ポートフォリオを作成する上で重要なことは、以下の3点です。

① 網羅性を重視するのではなく、焦点を絞って始める
特に今後人材不足が見込まれる領域に絞って、人材ポートフォリオを組み立て始める。
② 正確性を期そうとせず、わからないものは割り切る
戦略や計画などの与件が固まっていれば、完璧さには目を瞑り、わかる範囲で検討する。
③ 外形的な要素の定義ではなく、人材の内面に光を当てる
従来とは異なる新たな事業領域では、コンピテンシーや性格特性などの内的要素で定義する。

ある大手金融機関では、経営戦略の実現に必要な人材を10の類型に特定。類型の定義にあたっては、新たな戦略の方向（グループでの価値創造）を意識し、あるべき姿と現状のギャップを踏まえ、人材の量だけではなく、質的な転換にまで踏み込んだ配置や採用を検討しています。

2．人的資本経営の情報開示について

人的資本の情報開示にあたって、「人的資本に関する開示項目には何があるのか」「どこまでの内容とKPIを開示すべきか」に目を向けている企業が多い一方、「経営戦略の実現に資する人的資本のKPIは何か」に関しては一部の先進的な企業しかまだ踏み込めていないのではないかと感じています。人的資本に関する開示項目を考えるにあたり、ISO30414の枠組みを多くの企業が参考にされていますが、「労働力の可用性」「多様性」「組織風土」「健康・安全・幸福」「スキルと能力」の項目は開示が進んでいる企業が多い一方、「後継者計画」「リーダーシップ」「生産性」などに関しては開示が進んでいない印象を受けます。
ある大手消費財メーカーでは、従業員エンゲージメントの向上と、人材ポートフォリオの転換を人的資本経営の核と位置づけ、先進的で他社との差別化を図ることができるようなKPIを検討しています。人的資本経営ブームの中で、多くの日本企業は開示そのものに焦点を当ててしまい、自社の経営戦略を実現するという視点からKPIを考え開示しているケースは僅少です。オムロンでは、自社の戦略実現に向けて「人的創造性」を重要なKPIに設定し、その具体的な目標値を公表すると同時に、人財施策を考える際の起点としています。また本日ご紹介する三井化学では、事業ポートフォリオ変革が戦略上の重点課題となっており、その実現に向けて、戦略重要ポジションの後継者準備率、即戦力の採用を重要なKPIに設定しています。
現在、日本の大企業の人的資本に対する意識は高まってきており、従業員エンゲージメントや働き方といった、組織の基盤を作る取り組みに多くの企業が着手し始めています。一方、経営戦略と人材戦略との連動性を確保する人材ポートフォリオを真剣に検討している企業はまだ少なく、情報開示の面においても、経営戦略との連動性が低い項目の開示は進んで来ているものの、後継者計画やリーダーシップといった自社の戦略と密接に関わる項目はまだまだ開示が進んでいません。また、人的資本のKPIについては、経営戦略との連動性が薄い汎用的な比較可能性の高いKPIが開示されてきている一方で、経営戦略との連動性が高い自社独自のKPIの設定はこれからという企業が多い印象です。機関投資家が知りたい情報は、企業価値を高めるための人的資本経営の計画や実態であり、経営戦略を起点とした各社固有の人的資本の考え方をしっかりと固めることが、多くの企業にとっての来年以降の課題となるのではないでしょうか。

《トークセッション》 「人的資本経営をどう進化させるか」
【パネリスト】 ロート製薬株式会社　河崎 保徳 氏
リコーリース株式会社　荒木 優一 氏
三井化学株式会社　小野 真吾 氏
《モデレータ》コーン・フェリー・ジャパン　滝波 純一 氏

はじめに　～パネリストからのメッセージ～

■河崎氏

ロート製薬は、“長寿を健康で、幸せに過ごすことのできる持続可能な社会の実現”をめざしており、人的資本経営が叫ばれる以前から、”社員は会社の持ち物ではない”旨を経営として発信しています。多様な「個」を尊重し、個人の自律と成長こそが会社の成長であり、企業価値の創出に繋がると考えているため、人的資本経営は当社の考え方を体現化し、推進力となる流れであると捉えています。
当社では、事業規模や売上規模の拡大よりも、社会に価値提供できる会社であり続けることこそが会社の成長であるという考え方のもと、一部の経営幹部が決定したことを社員が実践するのではなく、社員一人ひとりが進む道を開拓することにより、企業も社員も未知で無限大の成長を期待できると考えています。同じ形を積み上げるブロック塀ではなく石垣をつくるように、人の個性を活かしていくため、経営ビジョン2030「Connect for Well-being」を掲げ、人事制度改革や『はたらき方改革4.0』等、様々な施策を現在進めています。

■荒木氏

リコーリースは「私達らしい金融・サービスで豊かな未来への架け橋となります」を企業理念に積み上げてきた”私達らしさ”を今後も発揮し、お客様に対して世の中の好循環を生み出す企業になるべく「循環創造企業へ」という中長期ビジョンを掲げています。
リコーリースグループは様々な社会課題に対し、当社の経営資本を用い、“ビジネスを地続きで変化させるスタイル”により、持続可能な循環社会の形成に貢献していきたいと考えています。
中期経営計画の非財務目標のうち、「ハピネスな会社、そして社会をつくる」というマテリアリティの目標では、エンゲージメントスコアと女性管理職比率の向上、そして一人当たり教育費を1.4倍にすることを定めています。人財マネジメントビジョンをHappiness αt work（α＝anything you want）と定め、社員一人ひとりが＋αで手に入れたいもの、実現したいものを自由に設定でき、働くことで幸せになることをコンセプトとしています。

■小野氏

三井化学では、事業や環境の変化を踏まえ、毎年度「人材戦略」を中期事業戦略と連動させ、優先課題・主要な方策・KPIの見直しを図るべく、経営陣と議論を重ねています。また、人的資本を構成する要素を「人材ポートフォリオ変革（必要人員数／スキル・知識・経験）」「従業員エンゲージメント（意欲・動機）」「企業文化変革（ありたい姿への差分）」の3つに区分し、As IsとTo Beのギャップを特定しています。
過去を振り返ると、その時代により経営の基本戦略にもとづいた人材戦略の優先課題や主要な方策も変化して来ていると感じます。グローバル人材マネジメントに着目していた時代から、顧客起点型のビジネスモデルへの転換に伴い、経営人材や外部プロフェッショナル人材の獲得を重視する時代へ、そして今後は全事業へ社会課題視点を入れ、全従業員が活躍出来るような包摂的タレントマネジメントへシフトしようとしています。そのために、グローバル統合型の人材プラットフォームを導入し、データドリブンで全員が活躍出来ることをめざしています。

Q1.この1年間の「人的資本経営」の取り組みを振り返って、想定どおり、あるいは想定以上に進んだ点や気付きはありましたか？

■河崎氏
当社では、以前より”人”中心の経営を志していたものの、改めて社員一人ひとりの成長を後押しし、自ら手を挙げチャレンジする文化を創っていくことにより、社会的価値を上げていくことに焦点を当てました。その中で若い世代がチャレンジする風土を受け入れてくれたことが、想定以上に進んだ点だと感じています。同時に、人的資本経営の可能性や奥深さに気付いた1年でもあったかと思います。

■荒木氏
2023年より開始した新・中期経営計画が「人的資本経営」への取り組み開始と同じタイミングだったことで、経営陣から発信される人的資本経営についてのメッセージも増えました。これまで以上に、経営戦略と人材戦略を連動させることを意識し、中期経営計画を策定するための議論が出来たと考えています。また、若手中心に実施している自己研鑽プログラムでは、受講者が4倍にも増え、自ら学ぶ風土が醸成出来つつあると感じています。

■小野氏
「経営陣との対話の場」「人材ポートフォリオやエンゲージメントの意味合いと、事業との紐付けに対する意識」「グループでの包摂的タレントマネジメントの実行」の3点が大きく進んだこととして挙げられます。経営層との対話の中でKPIを数値化し示すことで、意識が働き、改善するためのPDCAを回せるようになり、またWorkdayを導入しグローバルでシステムを統合したことにより、全グループ社員が参画出来る基盤が整ったと感じています。

Q2.想定どおりに進まなかった点、課題や難しさを感じている点はありますか？

■荒木氏
人材ポートフォリオの可視化とエンゲージメント向上が課題だと捉えています。タレントマネジメントシステムは導入しているものの、単なるツールに留まっており、現場マネジャーの勘に頼っているところもあるのが現状です。エンゲージメントスコアに関しては、なかなか会社側の変化が社員に伝わりきっていない部分もあるため、どんな取り組みが本当に必要なのかをしっかり分析した上で進めていく必要があると考えています。

■小野氏
「企業文化の変革」「人材戦略が全従業員に浸透するためのプロセス」「データ可視化とアウトカムである利益への連動」については、まだ課題であると感じます。企業文化は戦略の変化に伴い変わるべきものではありますが、相当の時間を要するため、まずは全従業員が自分ごととして考えてもらえるための取り組みが必要だと考えています。

■河崎氏
全従業員への浸透が1番大きな課題です。特にリーダーやマネジメント層の社員は、自身の育ってきた”昭和”の環境と大きく異なるため、20年振りに変更した評価制度や人の成長を後押しするという志向にも、まだ腹落ち出来ていないのではと感じています。

Q3.全社員への浸透・腹落ちに向けて取り組んでいることや、これから取り組もうとしていることはありますか？

■河崎氏
経営層をいかに巻き込むかが重要だと考えています。経営の本気度を社員はよく見ているため、人的資本経営の責任者だけではなく、全幹部が様々な角度と立場から人的資本経営に真剣に取り組む風土の醸成は必要不可欠です。

■荒木氏
社員全員が自分ごととして捉えてもらうため、企業がめざす方向性やビジネスモデル、経営戦略等の解像度を上げて分かりやすく伝えることがまず大切だと考えます。例えば、教育への投資やエンゲージメントスコアの向上が業績にどう影響するのかといったインパクトを明確に示すことにも取り組んでいきたいと思います。

■小野氏
伝えるだけでなく引き出す“問い”の力を大切にした「良質な対話」を愚直に続けることと、現場で見えるクイックウィンをどう作り出すかの2点です。例えば、タレントマーケットプレイス（プロジェクト等に必要な人材をグループ内へ広く呼び掛け、社内マッチングする仕組み）をトライアルで開始しましたが、社員同士の認知や承認を可視化出来る仕組みも展開しようとしています。これらのソフト・ハード両面からの仕掛けを上手く繋げていくことが必要だと考えています。

Q4.経営陣やマネジメント層を巻き込む上で、難しい点や工夫されている点はありますか？

■小野氏
かつては経営層が考えている事を人事側がクリアに理解する事が難しい事もありました。したがって、まずは人事部門自らが足を運び、事業を徹底的に理解しに行くことが第一歩でした。そして、そこから見えてくる経営陣の悩みを抽出し言語化し、最も重要な部分に人事としてピンポイントでアプローチしてきました。そういう意味でも最初のアジェンダ（第１球）をどう組むかが非常に重要なのではないでしょうか。

■荒木氏
当社では人的資本経営に関するトップダウンでの発信も多いため、経営陣の巻き込みに苦労することはあまりありませんが、私自身は（取締役会室長として）全社戦略を決定する会議への参画や、2週に1度の社長との1on1ミーティングの活用により、ガバナンスや人事の観点からタイムリーな発信をすることを心掛けています。

■河崎氏
社内広報的に社員に働きかけ、経営層を巻き込んでいくことを意識しました。人的資本経営を実践する価値を労働組合にも理解してもらい、労働組合と会社側で人的資本に関する協議会を発足し、社内公表したことにより、経営、マネジメント、社員の各層へ決意を伝えることができたことも大きかったと思います。

Q5.人的資本経営のKPIや情報開示に対する課題意識や考え方を教えてください。

■荒木氏
「インパクトパス」の可視化に取り組み、人的資本の投資が会社の業績や価値向上にどう繋がっていくのかを見える化します。法的開示も重要である一方、社員が腹落ちし、自分ごと化出来るようなストーリーを描き、きちんと繋がりのあるパスを明示することが大切であると考えます。

■河崎氏
どのような項目を優先して開示していくかを戦略的に練っていかなければならないと考えています。当社では、人的資本経営は社員のためであり、それがお客様・投資家へ繋がり、結果として持続的な価値創造に繋がると考えているため、KPIに関しても社員目線で考え、優先順位を付けていくことを重視しています。

■小野氏
開示が目的化してはいけないと思います。自社の事業成長のために、どのような人的資本経営のKPIを持つべきか、どのようなアジェンダが必要なのか、それらに対しどのようにして真剣に取り組むかの議論が非常に重要です。
その議論を誘発してくれることや、事実やデータに基づき資本を把握する必要性のある開示義務化の流れは意味のあるものであり、人事としても、より再現性のあるモデルを考えるきっかけになると思います。

◎公開講座を終えて