セミナーレポート

今回の人事戦略フォーラムは、近畿大学の古沢昌之教授の監修のもとに実施したアンケート調査をベースに、グローバル人事の現状実態と課題を掘り下げるとともに、グローバル人事に取り組む３社の事例紹介とトークセッションを通じ、グローバル戦略を実現するための人事部門の役割と体制を考えました。
以下は講演の要旨です。

【PART1】 基調講演： 日本企業における「本社人事部門の国際化」を巡る状況 ～日本CHO協会のアンケート調査結果からの考察～
近畿大学　古沢 昌之 氏

2022年3～5月に日本CHO協会の主要会員企業約650社を対象に「本社人事部門の国際化」に関するアンケート調査を実施しましたが、主な調査項目と結果の概要は以下のとおりです。

1） リサーチクエスチョンと回答の概況
① 「事業展開の国際化」について：
・海外事業の「量的拡大」が進んでいる。5年前と比較し、特に海外売上高が増加したと回答した企業が75％強に達している。
・海外事業が「質的深化」を遂げつつある。日本企業の国際経営は、現地での販売やR&D等、海外現地法人の事業内容が高度化すると共に、国内外の拠点が有機的に結合したネットワーク型の「トランスナショナル企業」にシフトしつつあると思われる。
・「インバウンドビジネスや在日外国人対象のビジネスの重要性」に関して、非製造業のスコアが、製造業のそれを上回った。
② 「現地人幹部の育成・登用（現地化）」と「グローバル人的資源管理」について：
・「現地人幹部の育成に注力」については、肯定的回答が70％を超えた。
・「現地人の社長登用（現地化）に注力」については、49％が肯定的回答となった。
・海外子会社の事業内容が高度化する中、現地の有能人材の活用が喫緊の課題になってきていることを物語っている。
・「グローバル人的資源管理」について、「規範的統合（＝海外子会社の現地人幹部への経営理念の浸透）」と比べて「制度的統合（＝グローバルに統合された人事制度の構築）」への取り組みが遅れている。
・その成果の面でも「本社と現地人幹部の信頼関係」に比べ、「グローバル最適の人材活用・配置」は進んでいないようである。
・「規範的統合」が「本社と現地人幹部の信頼関係」、「制度的統合」が「グローバル最適の人材活用・配置」に資することが、明らかとなった。
③ 「内なる国際化への取り組みを巡る状況」について：
・肯定的回答の中でも「海外駐在経験が日本本社の経営幹部へのキャリアパスとして重視されつつある」が最多となった。
・一方で「英語能力の昇格要件化など外国語能力と評価・処遇の結び付きが強まりつつある」「日本本社における外国人の役員への登用に注力している」と回答した企業は、比較的少なかった。
④ 「本社人事部門の国際化を巡る状況」について：
・「人員構成の国際化」について「仕事で2か国語以上を使いこなせる人事部社員がいる」と回答した企業が7割近くとなり、5年前と比較し増加した。
・本社人事部門においても、バイリンガルな人材が増えつつあるようだ。
・「業務の国際化」については、「本社・事業部の海外事業部門との日常的な連携がある」と回答した企業が73%
・今回の調査からは、人員構成面よりも業務面において、より国際化が進展しつつあると考えられる。
・国際化の促進要因については、「人員構成」面においては「海外事業の質的深化」と「制度的統合への取り組み」が、「業務」面においては「制度的統合への取り組み」と「海外事業の量的拡大」が、それぞれ主要因であることが示された。
・海外現地法人の事業内容の高度化や、本社と子会社間等の国境を超えた協働の活発化、人事制度のグローバルな統一の取り組みが、バイリンガルなスキルを有した人事部社員の増加と関係していることが示唆されている。
・国際人的資源管理施策の「成果」との関係性について、「本社と現地人幹部の信頼関係」「グローバル最適の人材活用・配置」のいずれに対しても、「規範的統合」と「制度的統合」に加え、本社人事部門の「業務」面での国際化が、有意なプラスの影響力を保持していることが明らかとなった。

【PART2】 グローバル企業３社の取り組み事例紹介

（1）日立の事業変革に連動したグローバル人財戦略の実行
日立製作所　鈴木 直行 氏

1. 日立の事業概要

当社の地域別売上と人員構成は、日本が4割/海外が6割であり、欧州・北米・中国・アジアと万遍なくグローバルに事業を展開しています。創業より製品・システムを中心に国内市場に提供していますが、現在ではこれにデジタル・サービスを加え、日本だけでなくグローバルに提供しています。1980年から2020年までの40年間で売上は約3倍に拡大したものの利益は停滞、金融危機やITバブル崩壊・リーマンショック等の経営危機を経て、2009年以降、経営戦略を大きく転換し、強力に構造改革を推進してきました。従来の製品事業・国内中心の日本起点の事業成長から、「社会イノベーション事業（製品・システム＋デジタルを活用したサービス事業）の推進」と「更なるグローバル事業の拡大」の2本柱をベースに取り組んでいます。

2．経営戦略と連動した人財戦略

2011年には大きく変化した経営戦略を実現するために「グループ・グローバル全体での視点で人財施策を見直し、まずはグローバルベースで統一された人財プラットフォームを構築してほしい」と社長から指示され、事業の方向性とそれに連動した人財戦略の実現に向け、改革は始まりました。「社会イノベーション事業の推進」と「更なるグローバル事業の拡大」の2本柱の経営戦略に沿って、求められる人財・組織とは何かを考えていきました。キーワードを「ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン」と「主体的で自立した個」とし、様々な国籍・性別等の多様な人財、国や事業を超えてOne Teamで業務遂行する組織体制、課題を的確に捉え解決策を考えられるプロアクティブで自立した人財と組織が求められることを示し、10年間をかけ少しずつ段階を踏みながら、グローバル化を進めて来ました。
2024年中期経営計画では「多様な人財と公正な機会、インクルーシブな組織を通じた事業への貢献」をミッションに掲げ、「People（Talent）」「Mindset（Culture）」「Organization」をHR Strategyの3本柱とした上で取り組みを進めています。本日はフォーラムのテーマに沿って、下記の5点をご紹介します。
① グループ・グローバル共通人財マネジメント基盤の構築
・人財データベース・グレード・パフォーマンスマネジメント・教育プラットフォームを、グループ・グローバル共通基盤として順次立ち上げました。
② Diversity Equity & Inclusionの推進と、多様な経営リーダーの選抜と育成
・経営層を中心に、全社でダイバーシティ推進を図る一方、日立の経営リーダーに求められる能力（コンピテンシー）を定義し、多様な人財から“変化・変革をリードする人財”を、経営リーダーとして登用し育成すること、また、役員層における女性比率を増やし、将来の経営リーダーを「人選」し「創り込む」ことに、注力しています。
③ デジタル人財の確保・育成
・デジタル事業を明確化した上で、各々に必要な人財のケイパビリティと規模を特定し、「採用」「育成」「M&A」により強化しています。
④ グローバルでの日立カルチャー醸成
・日立の企業理念や創業の精神を、グローバルに共通化し保っていくことに注力し、様々な教育施策により、その浸透を図っています。
⑤ 人財部門の役割改革
　・グローバルの成長に寄与する人財部門体制へと移行し、グローバルHR部門は全世界共通の人事施策を担当しています。

（2）事業戦略と連動したグローバル人事の変容 ～伝統的日本型人事組織のミドルアップ変容から～
三井化学 小野 真吾 氏

1． 経営戦略と連動した人材戦略の優先課題

当社は関係会社131社のうち、海外企業が89社を占めています。これまで様々な企業を買収しており、人材面においても中途採用者を含め、様々なバックグラウンドを持った方が混在し、多様化が進んでいます。
2020年に、当社の存在意義である「社会課題解決」に立ち返り、めざすべき企業グループ像を再定義し、それを実現するためVISION2030の基本戦略を「事業ポートフォリオ変革の追求」「ソリューション型ビジネスモデルの構築」「サーキュラーエコノミーへの対応強化」「DXを通じた企業変革」「経営基盤・事業基盤の変革加速」の5つとしました。また、財務・非財務双方のKPIレビューを通じ、VISION2030の進捗を確認するとともに、経営環境の変化を捉えながら、企業価値創造に繋げています。そして経営戦略と連動した人材戦略として、優先課題と主要な方針を以下3点としました。
① 多様性に富む経営者候補の戦略的獲得・育成・リテンションと、ありたい事業ポートフォリオに連動した人材ポートフォリオのデザイン
・2016年より将来の経営者候補の選抜と育成のために、キータレントマネジメントを導入。委員会を設立し、経営陣や取締役等を巻き込みながら議論する場を設けています。また、ダイバーシティの観点では、基本戦略遂行に資する人財を積極的に採用し、経営者候補の獲得・育成・リテンションを行なうとともに、多様な経験・価値観を有する人材を役員層に加え、価値創造力を強化しようとしています。
② 自主・自立・協働の体現
・個人の力を最大化させ、組織として総合力を発揮する仕組みをつくるため、働き方改革を更に進化させ、様々な打ち手によりエンゲージメントの向上に取り組んでいます。
③ M&A等に対応する人事ガバナンスの高度化
・2万ポジションのジョブを可視化し、グループ社員がアクセス出来るようにし、ありたい人材ポートフォリオの構築とグローバルレベルでの自律的キャリア形成を進めています。

2．歴史から見るグローバルHR施策の変遷と今後

振り返ると、過去は留学生採用等の“内なる”グローバル化でしたが、海外企業の買収を通じ、グローバルベースでのタレントマネジメントを行なうようにしました。今後の取り組みとしては、自律的働き方を推進するプラットフォームをグループレベルで設計することと、これまでの選抜型のキータレントマネジメントから、スキルベースでの非選抜型・テクノロジーを活用した包摂型のタレントマネジメントへ変えていくことを考えています。

3.グローバルHR組織

グローバルHR組織は、2010年の専任者配置からスタートしましたが、2014年以降、多国籍のバーチャル組織に変更し、グローバル人材施策を展開して来ました。2019年には、グローバル人材部を設置、2021年にはグローバル／地域のマトリクスHR組織に再編成。グローバルHR機能強化のため、各地域統括会社に専門HR機能（COE）を設置し、マトリクス組織としてHRBPと連携しながら運営しています。全拠点のHRマネージャーとの地域HR会議での打合せや、各社のCEOやエグゼクティブとの会議やミーティング・1on1等により、パーソナルにコミュニケーションを重ねながら、グローバルな人事施策を進めています。

（3）サントリーのグローバル組織・人材戦略 　～理念・人で繋ぐグローバル人事～
サントリーホールディングス 田中 憲一 氏

1． 会社概要

グループ会社数や従業員数は、現状日本国内が5割強ですが、売上は数年以内に海外の割合が半数を超える勢いであり、中でもアジア・アメリア地域の成長が今後見込まれています。
「水と生きる」という理念体系、サントリアンスピリットである「やってみなはれ」と「利益三分主義」という価値観等がグローバルでも共有され、創業者の精神を守り続ける経営を行い、事業成長と社会貢献の両軸で「グループのありたい姿」をめざし、「Growing for Good」を推進しています。当社の組織文化である、社員同士が「家族」としての繋がりを持っていること、個性・自発と挑戦を重んじる文化を大切にしていること、長期視点・顧客視点・「人」重視の経営であること等を、グローバルな組織になってからも大切にしています。

2． 全社戦略

VISION2030として、日本だけでなく世界で最も信頼され愛されるオンリーワンの食品酒類総合企業となるべく、全世界でGrowing for Goodへの挑戦を掲げています。2009年を境に世界各地で主要なブランドを買収し、戦略的なM&Aにより、事業と組織を一気にグローバル化させて来ました。2030年に向けては、各リージョンのグローバルネットワークをより強固にしながら、「カテゴリーの融合」と「人財の融合」を実施することで、サントリーグループの強みを最大限発揮させ、イノベーションを生んでいきたいと考えています。

3． タレントマネジメント

「自立した個人」「柔軟で機敏な組織」「多様性を活かしイノベーションを醸成する風土」を、当社の人・組織がめざす姿としています。グループをつなぐタレントマネジメントの基盤として、「従業員提供価値」と「サントリーらしいリーダーシップ精神」の共有、「タレントレビュー」のフレームワークの共通化、理念浸透と能力開発のための「Suntory University」という共通プラットフォームの活用等、世界共通の基盤をつくり、様々な取り組みを実施しています。

4. グローバル人事機能

2009年以降、急激にグローバル化を進めてきたことを背景に、現在ではグローバルP&C（People & Culture）機能が、多国籍チームで形成されています。世界各事業のHRチームから選ばれたHQが、バーチャルワンチームとして密接に協業しながら、グローバルな人事戦略を進めています。
強固な理念と価値観で一体感と文化を醸成しながら、各社の事業成功を人材面で支援し、最終的には長期的な成長をめざす、サントリーらしい「やってみなはれ」を体現したような人事機能を、私たちがめざす姿として掲げています。

【PART3】 トークセッション 「グローバル戦略実現のための人事部門の役割と体制を考える！」
《パネリスト》
鈴木 直行 氏・小野 真吾 氏・田中 憲一 氏
《モデレータ》
近畿大学　古沢 昌之 氏

4氏の講演に続くトークセッションは、古沢教授の進行により、2つの論点を議論しました。

Q1．クロスボーダーM&Aにおける本社人事部門の役割は？例えば、
・どの段階からM&Aに関与しているか？
・PMIの具体的施策は？
・グリーンフィールド投資と比べた場合の難しさは？
・クロスボーダーM&Aに対する、人事部門としてのノウハウの蓄積や成果は？

●鈴木氏：

2002年のIBM社のHDD事業買収時にはグローバル共通の人財施策がない中で事業統合を行なったため、タレントマネジメントのための比較や打ち手の検討が出来ず、人財交流や適所適材も図りにくい状況でした。その後2015年のAnsaldo社買収時には、日立グローバルグレードやパフォーマンスマネジメントを始めとするグローバル人財施策を適用し、トップポジションを含めた適所適材を実施しました。クロスボーダーM&Aにおいて、買収先企業の事業トップや主要なタレントと面談をしながら、少しでも早くコミュニケーションを図っていくことが、クロスボーダーM&Aにおける”リテンション”という観点で、非常に重要な取り組みであると考えています。

●小野氏：

当社では、Pre Dealの段階から情報共有されているため、HRとして経営企画部門のM&A部隊と日頃から連携し、Dealの流れを掴みながら、デューデリジェンスやPMIに際して、どのような支援体制を構築するか等、事前に準備しています。また、タウンホールミーティングや異文化相互理解を経て、様々なHR施策を実施しています。グローバル人材部が中核となり、HRBPと協働しながら、ひとつひとつのプロジェクトを丁寧に進めていき、知見を蓄積しています。

●田中氏：

2014年にグローバル企業であるBeam社を買収した際には、デューデリジェンスから買収まで、人事経験のあるメンバーも含む国際戦略部隊が加わり、PMIの部分も人事部門がサポートに入っていました。既に確立したHRシステムを持っていたBeam社と、元々のサントリーグループで蓄積されたものを、いかに融合させ、グループワイドの基盤を作っていくかということに注力して来ました。また人的手段・形式的手段や、特にリーダー同志の信頼関係を築くこと等に時間を割き、様々な形で理念や文化を浸透させて来ました。

Q2．グローバル人的資源管理による「HR成果」と「グローバル・イノベーション成果」は？

●鈴木氏：

鉄道ビジネスユニットにおいてマーケットに対しグローバル化を強力に推進したことで、国と法人を超えて、ひとつの事業として多様な人財が国を跨いで活躍した事例が挙げられます。イタリアのジェノバでスマートモビリティの新サービスを提供した際には、都市の全交通網をデジタルで接続し、公共交通サービスを最適化しました。事業体を跨いでグローバルで連携し、価値起点のソリューションを提供できた好事例だったと思います。

●小野氏：

グローバルコミュニティに伴なうコラボレーション事例として、VISION CAREというメガネ事業の例を挙げたいと思います。元々は日本のみでドメスティックにビジネスを展開していましたが、2008年にアメリカの会社を買収したことが、グローバルに大きく踏み出す第一歩でした。小さな会社を次々と買収し、本社と戦略連携しながら、グローバルの統合プロセスを確立。その後買収・統合を繰り返す中でも戦略連携が取れており、価値を創造していくことができた事例です。

●田中氏：

Beam社買収において統合の象徴となる共同開発商品として、「六」と「LEGENT」という2つのプロダクトがあります。「六」は日本らしさをふんだんに盛り込みながらグローバルに受け入れられているプロダクトイノベーションの事例です。「LEGENT」は、Beam社とサントリーのマスターブレンダーの2人がブレンディングを行い創った、最高品質のプレミアムバーボンです。当社のウィスキーのプレミアム化戦略の中で貢献しているプロダクトのひとつです。

トークセッションの最後には、パネリストの3氏から、ひと言ずつメッセージを頂きました。

■鈴木氏：

日々闘いながら取り組んで来た10年です。振り返ると、徐々に段階を踏みながら進んで来ていると実感しています。グローバル人事は、当社もまだまだ悩みながら取り組んでいる最中ですが、今後も皆様と情報共有が出来れば嬉しく思います。

■小野氏：

トップダウンではなく、ボトムアップから地道に積み上げてきたグローバル人事であり、まだ道半ばではありますが、プロセスを整え、仲間が出来、賛同してくれる人が増えてきたことが、価値として認められ始めています。今後も諦めずに、事業の成長に寄与出来るような組織を作っていきたいと思います。

■田中氏：

将来、どのような形でのグローバル組織をめざすべきか、そのためにどのような人の基盤を作るべきか、常に想像力/創造力を働かせなければいけないことを改めて感じました。そこに向けて多様なメンバーの知恵を結集していくことに、引き続き力を入れていきたいと思っています。

◎フォーラムを終えて